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事業合伙人機制的操作事務和落地

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摘要:二次創業呼喚事業合伙人。中國企業的發展,普遍到了需要以創新來帶動成長的“二次創業”階段,實現二次創業,就需要改變以往創始人或主要經營者承擔責任、制定決策、引領發展的局面,需要打造出一支優秀的企業家隊伍。... [查看詳細]

事業合伙人機制的操作事務和落地

一、什么是事業合伙人?

這兩年股權激勵越來越熱,事業合伙人炒得越來越兇。到底什么是事業合伙人?和股權激勵有什么樣的關系?

其實,股權激勵是用股權實現對人的有效激勵的管理辦法,事業合伙人機制則是對一個特定群體實現有效化的全生命周期的管理機制。簡單來說,事業合伙人機制一定包括股權激勵,但是股權激勵則不一定只針對事業合伙人。

那么,究竟什么是事業合伙人?

會計師事務所、律所等組織是合伙人機制,海爾、樂視、小米等企業推行的也是合伙人機制,之間有什么區別?

合伙人有兩種,一種是法律意義上的,即合伙人企業中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙兩種類型,普通合伙人承擔無限連帶責任,有限合伙人以所投入的財產份額承擔有限連帶責任。

另一種是企業管理意義上的,我們稱之為事業合伙人。事業合伙人是企業為適應知識經濟時代的發展要求,真正激發知識資本的創造力而設計的一種內部制度安排。事業合伙人不同于法律意義上的合伙人,但在實際操作中,二者往往兼顧。

二、企業二次創業需要事業合伙人

為什么這兩年事業合伙人成為了企業管理創新的要點?

首先,二次創業呼喚事業合伙人。中國企業的發展,普遍到了需要以創新來帶動成長的“二次創業”階段,實現二次創業,就需要改變以往創始人或主要經營者承擔責任、制定決策、引領發展的局面,需要打造出一支優秀的企業家隊伍。這支隊伍要能夠共創共擔共享,要能夠支撐戰略轉型與落地,要能夠高度認同并傳承企業文化,要能夠持續激發奮斗激情,還要能夠保障企業基于未來的核心能力。

其次,獲取關鍵人才的要求催生事業合伙人。21世紀企業的競爭體現為創新競爭,具有創新精神與能力的關鍵人才,就成為企業爭奪的最有價值的資源。如何獲取關鍵人才?讓他們單純地去打工已經不現實了。在人的價值不斷彰顯的今天,企業不得不把人才納入合伙人的行列,與他們共同決策企業命運,與他們共享企業經營成果。

 

第三,資本市場的發展使得事業合伙人成為普遍現象。如果沒有股權市場或者叫資本市場的繁榮,合伙人體制也走不起來。如果對事業合伙人的激勵都要老板來買單,事業合伙人機制就不可能像現在這么繁榮。

第四,管理技術使得事業合伙人貢獻核算成為可能。任何管理機制都以信息技術為基本保障,信息技術發展不到位,管理機制是無法落地的。目前,管理領域的信息技術越來越細化,核算一個經營單元甚至一個部門的價值與成本可以做到沒有任何遺漏,衡量事業合伙人的貢獻就成為了可能。

三、傳承使命、引領文化、創造價值是事業合伙人的責任

研究各家公司事業合伙人的標準與條件,可以看出有兩條共同點,第一是基于使命、愿景和價值觀的企業文化傳承,第二是創造價值,不斷為公司貢獻力量。

這兩條是構建事業合伙人機制的基本方向。比如阿里,對事業合伙人的一個標準,就是高度認同公司文化,品質、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致,愿意為之竭盡全力。

所以,這兩條成為評價事業合伙人的一個共性化的要求。很多企業家會說,我不要股權激勵,我要實現事業合伙人體系。其實他要的就是這兩條,是希望建立起來一支傳承使命、引領文化、創造價值的團隊,是把股權激勵作為打造這個團隊的環節和有效保障來實行。很多人說公司老板摳門,不愿意真心實施股權激勵,其實并不是,當你真的實現了這些條件,老板何樂而不為。

四、事業合伙人的核心是“共擔”

從建立事業合伙人機制的各家公司來看,都希望謀求達到一個目的——建立一支共擔責任、共享價值的團隊。阿里、萬科也好,華為也好,所有的制度安排都在圍繞這一點進行。

阿里要求候選人在任命前,要擁有一定的公司股份。從某人成為合伙人之日起3年內,其必須至少保留成為合伙人時所持股權(包括可行權股票和不可行權股票)的60%。3年之后,如果其仍是合伙人身份,其必須至少保留成為合伙人時所持股權(包括可行權股票和不可行權股票)的40%。萬科強調事業合伙人要與股東捆綁在一起,共同持有萬科股票,共冷暖,風險共擔。在合伙人機制設計上,公司高管被要求出資額不得低于一定數額購買公司股票,以確保高管階層和公司發展利益的綁定。在項目跟投制度中,則要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投,其他員工自愿參與。華為員工的收入結構包括工資、獎金和股票三部分,大體各占1/3。職級越高,股票部分的占比就越大。華為股票需要員工出資(年終獎金和貸款)購買,從而形成利益綁定。

為了形成“共擔”,事業合伙人評價機制里,態度、價值、責任心的評價置于最前,不管是叫價值觀的評價,還是叫責任心的評價,或者是態度評價,評價內核是相同的,是要看你這個人,是不是符合我們這個團體宗旨、目標、追求。

五、事業合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充

阿里的合伙人模式出來以后,九個董事里面有五個董事是合伙人會議推介的,那他是不是已經分得了董事會的權力?合伙人會議的決議是不是就已經成為了董事會的決議?合伙人機制是不是已經取代了治理機制?還有人問到,合伙人機制建立起來以后,再往下延伸,合伙人會議形成的公司的經營策略、政策、制度,在公司總經理辦公會、經營管理會上肯定是全票通過的。不管是萬科、復星,還是各大公司的合伙人,都涵蓋了關鍵崗位上的管理人員。所以,合伙人會議的決策是不是可以取代總裁辦公會的行政決策指令?

事業合伙人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代,合伙人身份本身并不具有公司直接運營的管理權。在有些企業的合伙人制度安排下,合伙人享有關鍵人事決策的提名權,但正常的人事任免程序仍須按照公司的治理機制和管理機制進行。

事業合伙人與管理團隊成員不一定重合,合伙人通常屬于管理團隊范疇,但不是所有管理團隊成員都屬于合伙人,只有達到一定要求(如服務年限/持股數量)的才能成為合伙人。

所以說,事業合伙人機制與公司正常治理機制、管理機制之間,不是取代關系,而是豐富和完善的關系。越來越多的公司對合伙人會議的內容做了嚴格的限定,更多的是涉及到這一支組織和公司發展的重大問題的決策,而對日常經營和治理是不涉及的。因此,合伙人的會議更有點像黨委會,使事業合伙人這一支特定的團體人員,為了共同的理想、共同的目標、共同的價值觀,商定出來一些決策和一些成果,以貫徹體現這些基本理念。

 

六、獲取控制權是事業合伙人的客觀效果

研究美國資本市場的數次并購浪潮,發現或明或暗地涵蓋著一條主線——管理層和股東的權力之爭。簡言之,誰對這個公司創造出來的價值越大,控制權就應該掌握在誰手里,但是實情往往容易出現偏差,所以通過資本市場來予以調節。

在國外,管理層獲取企業控制權主要是由于股權高度分散,在此情況下,因為管理層更能引領企業的發展。權責利不相等的情況下,必然出現優化和調整。隨著管理層形成內部人控制,出現腐敗、貪婪,個人利益大于企業利益的時候,又必須要通過外部監管、股東監督等手段,讓管理層退回到職業管理的層面,把權力收回到籠子之中。所有企業的發展過程,始終圍繞這個波動式的變化在進行。

中國絕大多數的企業股權并不分散,最核心的問題是所有者缺位。再加上中國企業的發展更加尋求創新化,所以企業家的價值在不斷彰顯。在此基礎之上衍生出事業合伙人機制,以解決對企業的控制權問題。

當初阿里上市時,最擔心的也是這個問題——上市之后,是不是就成了資本決定企業發展的一個模式?它的合伙人機制旨在通過制度安排,有效掌握公司的控制權,進而保證創始人和管理層的權益并傳承公司的企業文化。阿里合伙人會議擁有半數以上董事提名權,如果提名被股東大會否決,合伙人會議可以繼續提名,直至股東大會表決通過。此外,如果提名的董事一直未被股東大會同意,章程中又規定合伙人有“過渡董事”指定權。“過渡董事”不需要經過股東大會同意,任期一年,直接補缺董事空位,使合伙人的董事提名權得到真正行使。這樣的機制設置之下,阿里的合伙人機制就牢牢把握住了公司的控制權。

萬科則是反向而行,通過合伙人企業增持公司股份加強經營層的控制力。即以事業合伙人獎金建立認購基金,通過盈安合伙收購萬科A股股權來實現。萬科推出的事業合伙人制度與當時萬科背景高度相關。當時萬科的股權高度分散,第一大股東華潤持股比例不足15%,且不干涉公司經營,這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位。同時,公司經營層持股比例很低,包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數,也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)。如果沒有寶萬之爭的提前爆發,再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現。

事業合伙人贏得對公司的控制權,福兮禍兮?眾說不一。管理學界普遍認同,認為是彰顯了企業家的價值,金融學界大多否決,認為破壞了同股同權的資本市場基本游戲規則。其實很簡單,判斷其正確與否的唯一標準就是:是否有利于企業發展,是否有利于股東價值最大化。在普遍需要創新引領的今天,企業家擁有更大話語權,對企業發展是有好處的;長期來看,也是股東利益最大化的保證。

七、事業合伙人的四種模式

從人員范圍的角度來看,我們把事業合伙人的模式分成四種類型:

(一)創始人模式。是狹義合伙人,特指企業的創始人股東,如小米、騰訊等。在小米,只有雷軍等幾位創始人擁有合伙人頭銜,并且,在公司內部不提或有意弱化合伙人概念。這種模式很多公司比較常見,公司在初始期的時候,創始人就是合伙人。

(二)企業精英模式。合伙人主要是由對企業未來發展有至關重要影響的核心人員構成,比如阿里巴巴、復星。復星的首批18位全球合伙人中,包括復星國際執行董事、復星集團各業務板塊和職能板塊的核心高管等,把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了。

(三)管理團隊模式。這種模式的合伙人范圍廣泛,包括企業的中高層管理人員,最突出的代表就是萬科。當然落到哪一層取決于目的——建立一支共擔責任、共創價值的團隊,還是贏得公司的控制。目的決定前后次序、優先次序,影響到人員的范圍。

(四)全員合伙人模式。有些企業期望所有員工都要具有合伙人精神,打造全員合伙人文化,如在華為和小米,都在實行全員持股計劃。小米實行全員持股計劃帶來的效果是小米人具有很強的“合伙人”精神。

八、多層事業合伙人實現不同崗位創造最大價值

從結構設計角度來看,我們把事業合伙人分成單層和多層結構。單層結構很容易理解,整個公司是一支合伙人團隊,其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分。多層結構指的是什么呢?指在集團、分子公司、業務線、部門等各核算單元,都建立起不同層次的事業合伙機制。阿里、騰訊等公司,都是采用多層事業合伙機制。

傳統單層事業合伙人與股權激勵下,分配和價值實現其實是一體化的,容易造成搭便車的問題。隨著資本市場越來越獨立化,企業本身商品化,股價的高低跟企業的業績經營之間不完全是正相關關系,股權激勵就會出現問題。你干的多未必拿的多,干得好未必拿的好,什么都不干可能還拿得很高。價值分配和價值創造出現了嚴重的不對等。

多層事業合伙機制下,每個事業部、每個子公司、每個核算單元,都有各自業態的估值邏輯。在此基礎上,分別建立起各事業部、子公司、核算單元的股權激勵,可以實際操作,也可以實行虛擬股權。各事業部、子公司、核算單元的總體價值,又構成整個集團的價值結構,從而建立多層事業合伙人股權“上翻機制”,在集團上市公司層面解決流通的問題。

多層事業合伙人機制下,價值評價與分配和價值實現出現了一個分離。通過企業的價值體系來進行價值評價和分配,再通過兌換到上市公司的流通性股權來實現最后的價值實現,這樣其實就解決了傳統搭便車的問題。你在哪個位置所創造的價值,就拿這個經營實體的價值對等的價值激勵,最終帶來價值上翻。有個案例,某家公司的管理層,開始時都希望往集團層面走,希望擔任集團的副總裁、總裁,職務越高,拿到的股權期權份額也越高。

九、拓展外部事業合伙人構建企業生態

沿著事業合伙人的思想,有些企業將事業合伙人的范圍擴展至企業所在產業鏈的利益相關者,從而形成一個生態體系。

很多公司規定內部員工才能成為事業合伙人,一些更加開放的公司,像小米,明確提出來“但求為我所用不求為我所有”。產業鏈上的供應商、經銷商、外部的戰略合作伙伴、其他的外部專家,不管什么樣的角色,只要給公司創造貢獻的,都可以納入到事業合伙人機制里面,按照所作出的貢獻獲取相應的價值分配。它的本質是什么?就是除了給勞動定價以外,讓價值參與到增值部分的分享當中。

樂視、萬科也有合伙人內外部結合的做法。樂視為實現年銷售150萬電視的目標,改變了原有線上單一的渠道,增加了新的線下渠道,推出了“LePar 超級合伙人”計劃,并將此計劃延伸為 “O2O+C2B+眾籌”的新業務模式。這一計劃旨在通過創新的“O2O+C2B+眾籌”多維一體合作模式,吸引更多的合作伙伴加盟,通過合作伙伴在線下開設統一授權管理、統一標準、統一服務的樂視TV體驗店。萬科則在2015年4月,推出《內部創業管理辦法》,鼓勵司齡超過2年的內部員工創業。萬科為創業員工提供數額不等的資金,作為項目入股,萬科持股40%,外部合伙人持股60%。

十、事業合伙人的權利與退出

事業合伙人的權利主要體現在參與重大決策和激勵計劃兩方面。各個公司的具體形式有所不同。

為有效管理事業合伙人相關事務,如事業合伙人政策、人員進入和退出、合伙人激勵和日常管理等,一些公司會建立合伙人管理機制,形成一套選、育、用、留的辦法。

合伙人機制既不能完全取代治理機制,也不能取代經營管理體制,所以合伙人的選拔、任用、激勵、評價,更加側重的是價值觀,而不是他的業績。

從事業合伙人的退出機制看,“離開公司工作”是都適用的退出條件;此外,有些公司會跟評價掛鉤,從關鍵崗位上離開同樣會退出。

 

第一要明確建立合伙人機制的目的。第二是合伙人的機制框架構建,包括層次劃分、管理機構的設計、日常管理和權利義務的界定;第三是合伙人的資格條件。像萬科的合伙人全部都是管理層,但有的公司不以崗位來確定,而是以價值觀認同來確定。所以一個廚師可能是公司的“黨支部書記”,一個副總未必能進入合伙人機制中。現在一些企業里,這樣的條件體現得越來越明顯,很多管理層最終評價下來,對遠大的目標不認同,的確很難進入到合伙人的團隊之中;第四,合伙人的選拔機制;第五,對賭機制;第六,分利機制。這往往體現為一個股權激勵計劃;第七,合伙人退出機制。

我們相信,只要找準問題,理清思路,堅定決心,事業合伙人機制一定可以在企業落地生根。




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本文標題:《事業合伙人機制的操作事務和落地》
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