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連鎖店如何做合伙人方案

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摘要:連鎖店的顯著特征之一就是作為一個獨立核算體,每天可以產生大量的客源數據。如客戶數量、客單價、爆款商品、成本結構等,這些數據真實的反應了門店目前的經營情況。善于分析和運用好這些數據,可以優化門店商品結構、... [查看詳細]

連鎖店如何做合伙人方案

連鎖店的顯著特征之一就是作為一個獨立核算體,每天可以產生大量的客源數據。如客戶數量、客單價、爆款商品、成本結構等,這些數據真實的反應了門店目前的經營情況。善于分析和運用好這些數據,可以優化門店商品結構、規劃門店發展計劃。目前這部分數據,只有財務相關人員會關注到流水,每日的收入,門店經營者對客單價、爆款商品、活動反饋等不甚關注。
從經營者的角度來看,大部分經營者會覺得門店不是他自己的,門店發展的好壞可能跟他的關系不是很大,工資照常發,可能績效會低一點而已。因此解決門店業績問題,首先得解決人的積極性問題,那如何調動門店經營者得積極性呢?

最近幾年,在國家經濟增速放緩的大背景下,人們消費需求疲軟,很多連鎖店增長受限。俗話說“窮則思變,變則通”,在經濟增長放緩的背景下,連鎖店企業老板開始尋求企業增長之道。目前較為通行的方法是采用股權激勵,提高員工工作積極性。
 
隨著互聯網的應用和崛起,以連鎖門店類企業為代表的傳統企業的商業模式和商業環境都發生著劇變。近年來強勢崛起的電子商務企業,對于實體商務業態的沖擊是最為直接的,對業務競爭激烈、門店數量規模大、人員成本高的連鎖企業來說,銷售增長的空間大幅縮減,利潤也開始下滑。在零售、醫療、餐飲、服務類等采用連鎖門店經營的行業,除了構建品牌統一、資源聚合、服務標準化的連鎖品牌外,越來越越多的企業圍繞著“人”進行連鎖,而“合伙人制度”正是實現人才連鎖和激發的有效手段。
 
1對于連鎖門店類企業,何為“合伙人制度”
 
合伙人制,一方面體現為對人才貢獻和價值的一種認可,并建立給予人才合理回報的機制;另一方面對于企業來說,通過合伙人制更大地激發人才創造力,并將企業經營行為下放給合伙人團隊,從而實現吸引和保有優秀人才的目的;通過企業組織形態、經營形態的轉變,實現從產品型、服務型企業向平臺型企業的過渡。
 
對于連鎖門店類企業的合伙人來說,本質在于建立一套基于快速擴張和核心人才吸引保留激發的企業創業發展機制。公司提供平臺、資源、資金和產品等要素,核心人才提供技術、才能、勞動付出等要素,實現利益共享、風險共擔的創業機制,為人才提供創業平臺,幫人才實現人生價值。通過構建事業共擔和利益共享機制,充分調動人才積極性,實現核心人才變成合伙人的身份轉換,達到持續撬動業績的目的。
連鎖店如何做合伙人方案
2常見的連鎖門店合伙人制度模式及案例
 
為了留住諸如店長等類型的核心人才,連鎖企業實施并完善合伙人機制設計顯得尤為關鍵。連鎖門店的合伙人機制,多為以下四種方式,分別是【超額分紅制】、【創業共享制】、【股權激勵制】、【合資合作制】。在連鎖類門店企業發展的過程中,針對不同企業特點和不同類型的人才激勵需求,可由以上模式衍生出混合型的合伙制模式,從而開展形式多樣的合伙激勵。
 
案例一“永輝超市”超額分紅制
 
在整個超市業,一線員工干著最臟、最累的活,卻拿著最低微的薪水,整個行業員工的流動性更是高的要命。如何提高一線員工的積極性,鼓勵他們創造業績的同時能夠增加超市的利潤率成了整個行業的難題。
 
永輝超市2016年度實現營業收入492億元,較上年同期增長16.79%;凈利潤較上年同期增長105.23%。在電商大行其道,傳統連鎖超市業績增幅放緩之際,永輝超市逆流直上,取得了輝煌的業績。在業績輝煌的背后,支撐永輝超市快速發展的是其基于“超額分紅機制”的門店合伙人計劃。
 
永輝超市以門店銷售業績達成率和利潤總額達成作為參與分紅的前提條件,從營運部門到后勤部門,從員工到店長均參與。針對從店長到店員不同層級人員設置不同的分紅條件,以避免搭便車。各職級獎金根據獎金包、部門毛利達成率排名的分配系數和出勤系數等綜合計算進行分配。
 
永輝超市總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準,如果實際經營業績超過了設立的標準,增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。具體由永輝總部代表、門店店長、經理以及課長等探討預期的毛利額作為業績標準。
 
金方略咨詢點評
 
基于“超額分紅機制”下的合伙制,使超市經理和骨干員工更具經營思維和服務意識。超市生鮮損耗率和顧客服務滿意度較其他品牌超市均有較大提升,同時超市對于人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的,所有的收益大家是共同分享的。這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,極大地降低了企業的管理成本,員工的流失率也有了顯著的降低。合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”,對于永輝來講同時實現了“節流”。充分發揮了一線員工的能動性,達到全員激勵效果,達到了業績的快速發展。
 
案例二“西貝莜面村”創業共享制
 
西貝莜面村作為近年來的一匹餐飲黑馬,2015年新開53家門店,斬獲了20億元的營業額。西貝在擴張過程中堅持不開放加盟,所有門店采取直營方式,為了激勵門店員工,西貝莜面村獨創了一套創業共享制的“合伙人計劃”。連鎖店如何做合伙人方案
 
西貝為下屬的十三個創業分部頒發經營牌照,執有經營牌照的團隊擁有地域開店權和店面分紅權。西貝總部會在開店的前三個月承擔所有的資金成本,三個月以后實現盈利與總部分享利潤。三個月后,每一個管理團隊只需要向總部上繳百分之六十的利潤,余下的百分之四十由管理團隊自行分配。
 
西貝總部每年會通過利潤、顧客評價等指標考核進行“全國大排名”,排在后百分之三十的管理團隊,會收回他們的經營牌照以及相應的分紅權。對于這些團隊,西貝會將這個團隊打散,重新分配到其他的團隊中去,獲得新的分紅權,并將那些牌照發放給排名在前百分之三十的管理團隊。為了達到這些標準,西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質,才能避免因為落后被收回牌照。
 
成為西貝的合伙人還意味著要接受總部對于供應鏈與菜品的把控。控制菜單則是為了維護西貝菜品的品質與標準化,每個分店都要將菜品種類控制在60個左右。西貝會給管理團隊百分之二十的菜單自定權。幾乎所有菜單都印證了總部的經營理念,西貝總部要做的就是不斷的為他們“賦能”。
 
西貝莜面村通過合伙人機制,以“一張經營牌照”和分紅權為紐帶,以“創業分部”+“賽場制”+“團隊賦能”的方式,實現業績的快速發展。
 
金方略咨詢點評
 
西貝的創業共享制的“合伙人計劃”,以創業分部分紅權的方式,充分調動創業團隊積極性,實現經營利潤在團隊內部的分配,極大激發創業團隊活力;輔助以“經營牌照”的回收與再發放倒逼門店提升品質;以總部對門店進行供應鏈和菜品把控的方式不斷為團隊賦能,從而在保證了西貝品質的同時,實現了又快又穩擴張。
 
案例三“愛爾眼科”實股激勵制
 
愛爾眼科2016年度實現營業收入超過40億元,2017年營業收入繼續保持高速增長,盈利能力也遠超行業平均水平。愛爾眼科高速成長的背后,是其力推的基于“實股激勵制”的合伙人計劃。愛爾眼科的“合伙人”,是符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才,作為合伙人股東與公司共同投資設立新醫院。在新醫院達到一定盈利水平后,公司逐漸以公允價格收購合伙人持有的醫院股權。通過將合伙人與醫院績效長期綁定的方式,最大限度激發核心員工的工作動能。通過合伙人機制,有效縮短新建醫院盈利周期,推動公司規模與效益同步提高。
 
愛爾眼科采取有限合伙企業的方式實施“合伙人計劃”。公司下屬子公司作為合伙企業的普通合伙人,負責合伙企業的投資運作和日常管理。核心人才作為有限合伙人出資到合伙企業。合伙企業對某新醫院的出資規模確定后,對各合伙人的出資額度進行分配,合伙人在各自額度內認繳出資。合伙企業經營期限一般為3至5 年,合伙企業在取得收益并扣除各項運營成本、費用后,按照各合伙人的出資比例分配利潤。
 
愛爾眼科的合伙人計劃以股權為紐帶、以長期激勵為導向,不僅有效提高現有核心人才的積極性,而且有助于引進大批發展所需的人才,從而擁有更多行業核心資源,為公司快速發展提供有力的人才保障,在市場競爭中實現戰略制勝。
 
 
 
愛爾眼科通過合伙人出資進入合伙企業,在新醫院達到一定盈利水平后,公司回購合伙人股權的方式實現核心技術人才、核心管理人才的吸引、綁定和激勵。通過合伙人機制達到了提高了人才的創業積極性,有效縮短新建醫院的盈利周期的目的,同時共創共贏的合伙人理念也在吸引行業人才、吸納核心資源和快速擴張中發揮重要作用。
 
案例四“易快修”合資合作制
 
易快修成立于2014年,是汽車后市場最早確立互聯網+線下直營門店的O2O企業,目前易快修線已經完成了183家直營和直控門店的建設,覆蓋全國19個城市。易快修對于線下的門店全部以直營或者控股的方式進行管理。連鎖店如何做合伙人方案
 
自2016年3月開始,易快修啟動“千店合伙人計劃”,重點面向實力強勁的4S店和綜合修理廠,以直控的方式整合他們線下固有資產,再引入易快修的多種互聯網營銷等方案,實現線上和線下的互動。4S店和綜合修理廠老板和核心員工通過資產入股、技術入股的方式,實現與快易修的利益綁定。針對旗下快修店,易快修內部開發了一個VISI系統,便于門店的標準化管理、目前系統已經能夠實現倉儲、財務等所有流程全覆蓋。讓現有的直營+直控門店通過該系統建立標準化的運營、標準化的流程以及品牌化的植入,省掉重復建設。
 
“合伙人計劃”的順利推行,使易快修的影響力不斷擴大,發展勢頭迅猛異常。通過以“資產整合”為切入點,品牌營銷植入+運營管理體系復制”建立合資合作制的“合伙人計劃”,實現公司與合伙人之間的責任共擔、利益綁定。
 
連鎖是未來行業發展的大趨勢,只有連鎖能帶給實體經濟在盈利能力和資源整合能力上的提升,只有統一的品牌、標準化的運營、強勢的整合營銷才能帶給后市場行業新的活力。易快修以合資合作的“合伙人機制”生根,實現了強強聯合和優勢互補,通過互聯網和標準化流程管理促進合伙人與企業共創共擔共享。
 
3思考與啟示
 
⑴.打造創業平臺,轉變員工身份,發揮“合伙人才能”成為門店合伙類企業的必然趨勢
 
在經濟新常態、新技術的沖擊下,連鎖門店過去的打法和管理模式慢慢的失效。對于擁有一定規模且力圖發展的企業,轉型升級成為必走之路,從產品迭代到經營升級再到打造“生態化”的企業是轉型的根本之道。驅動企業轉型過程中,最為重要的因素是人才。為了實現快速轉型和業績提升,越來越多的連鎖企業以打造創業平臺,吸納核心員工成為“合伙人”,通過核心員工身份的轉變,充分發揮人才的積極性,驅動業績達成,實現可持續發展。
 
⑵.打造企業內部的“市場化運作”與門店的“獨立化運營”正在成為連鎖門店類企業的擴張途徑
 
基于連鎖門店分散的特點,總部對連鎖門店的控制力度并不強,連鎖門店的管理將要更多依賴店長管理和機制化驅動。門店將不再有統一的業務層面的標準和流程,獨立化運營將成新的常態。通過讓員工走向市場,鼓勵內部競爭,讓市場倒逼門店創新發展,從而激發合伙人及員工活力,推動連鎖門店的擴張。
 
⑶.實現戰略人才與門店的“共創、共擔、共享”是連鎖門店類合伙人機制的核心目標
 
通過實行“合伙人機制”激發人的潛能、轉變人的狀態。企業中有能力、有夢想的人,有擔當的人才,在原有雇傭制下本著職業精神做好本職工作,但并不會關心“經營和發展”。合伙人制,讓人才從打工變成合伙,共創事業、共享利益、共擔風險,讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型,徹底激發公司的人才價值。
 
正如金方略咨詢一直認為的,合伙人制度將是驅動連鎖門店轉型升級的必由之路。上述品牌的成功邏輯并不能照搬,那些看似完美的成功理論也不能直接挪用。在合伙人機制設計過程中,必須針對行業特性和戰略目標分析品牌“個性”,打造支撐戰略實現、契合組織特點的“合伙人”機制,才能助力連鎖門店類企業的跨越式發展。
 
說到連鎖店,大家都非常熟悉。常見的就是便利店、服裝店、酒店、餐飲店、食品店、超市等,它們跟我們的生活息息相關。很多學生創業首選餐飲行業,比如小吃店,因為進入門檻較低,但真正把它做大卻不多見。
 
其實很簡單,錢和權給足了,員工的積極性自然就有了,那如何體面得給錢和給權,小編的經驗就是實施合伙人制度。那實施合伙人制度需要關注哪些,把握以下幾點:
一、明確實施主體
很多公司采用多級平臺架構,存在集團公司(總公司)、區域管理公司、門店(現有門店和新門店)不同層級,不過也有很多公司并沒有采用這么嚴格意義的股權結構,大多門店都是個體戶,老板自己分管,公司層面沒有實際性業務。但不管怎樣,日常管理中這種分級架構是真實存在的。
所以對于這種存在多級平臺架構的連鎖企業,我們的原則是員工在哪里創造價值,就在哪進行激勵。然后根據不同層級架構,采用分類針對實施,如總公司層面合伙人機制、區域層面合伙人機制、門店合伙人機制、新門店的項目跟投等
二、闡述清楚激勵模式,
連鎖門店的合伙人模式,有別于我們常見一般企業的股權激勵,不過本質上還是類似的,注不注冊?出不出錢?如總部層面的實股激勵,門店層面利潤分享計劃,門店員工在公司層面持實股等,這都不是唯一的,總部層面依然可以只做分紅權模式。其實怎么做,不是看老板怎么想,也要看員工是怎么想,老板可能覺得實股有價值,可能員工壓根都不關注、不在乎,因此在做之前需要跟員工的充分溝通是非常有必要的,很多自己做股權激勵的企業都有這樣的毛病,未顧及員工心理感受,強行向前推動,到最后簽合同的時候就卡住了。因此對于實施何種激勵模式,不必拘泥于傳統股權激勵模式,需明確是否出資、是否注冊、怎么分紅、考慮到員工感受,然后把模式或方案概述清楚就好,最后大家認可了就行。
三、如何定價。
該問題是比較核心的問題,很多老板光顧著收錢,有時候卻不清楚門店值多少錢。如果按照傳統門店資金投入或門店資產價值去估值,可能老板多少會有一些不愿意,感覺虧了。其實門店怎么估值,站在員工角度,是不怎么關心的,員工關心的是我投了錢,回報有多少?比如我投10萬,一年能有多少的分紅。因此我們設計門店估值的邏輯就有參考員工收益率。通常大家把錢放在銀行,活期利息一般為0.35%,固期可能會高一些,一般不超過3%,互聯網金融公司除外,因此通常員工投資收益率能有30%/年就已經非常不錯了,所以在做門店估值的時候可以參考30%的收益率來設計公司的估值。舉一個參考例子,如門店當年利潤是300萬,按照30%的收益率則門店估值為1000萬,因此給到員工的估值即為1000萬。當然實際過程中門店估值需考慮門店盈利情況、門店資產情況、員工投資收益,門店未來價值等多方面因素
四、怎么分紅,
門店的合伙人機制主要是針對門店的員工,大家不僅關注分紅的數量,還關注分紅的時間。
對于門店員工來講,門店的大概利潤是顯而易見的,因為每天的客流量和流水他們都很清楚。所以為了提高員工的積極性,對于門店分紅,核算和分紅的時間點就顯得很重要。
首先。在核算時間上要做到及時。建議按照月度進行核算,最起碼給員工的感覺錢貌似裝進了口袋。分紅節點同樣可以按照季度、半年度、年度進行分紅,越早分員工自然是比較樂意,但對公司來說不好,過早把現金流支出去了,建議可以按照半年度分紅一次,到了年底再拉通結算。至于分紅的發放就不要拖了,短期內發放,這樣對門店來說不至于一年好幾次,影響現金流,對員工而言,月度核算,一年分兩次也是可以接受的。
五、怎么退,
有進必有退,雖然我們倡導進退自由,但對于退出的規則還是要約定好,以免發生不必要的糾紛。通常在退出時一般會考慮什么情況可以退、什么情況必須退、退出的價格是多少等。
相對于其他行業,連鎖門店的調崗會比較常見,這方面需要我們按照調崗的不同情形進行約定。例如,1、店內調崗;2、主動申請調離本店;3、被安排調離本店。
第一種,店內調崗如屬于正常調崗行為,在調崗后仍然符合合伙人標準的,可以激勵,如不符合合伙人標準則需要退出;第二種,主動申請調離本店,基本上是需要退出的,因為已經不在門店服務,理應退出;第三種,員工被安排調崗又分兩種情形。一種是安排到新門店做管理,本質上屬于一種提拔或晉升行為,比較慣常的做法是原門店的股份做一定的時間的保留,在這段時間內繼續享受門店分紅;還有一種情形是降職調離,這種情況原門店的股權就需要退出。
關于退出的價格,也需要提前做出約定,比如可以參照員工入伙時間進行計算,一年內退出,只退本金,二年內退出,退本金和分紅。如果是公司層面的合伙人還可以跟公司的凈資產增值進行掛鉤,員工不僅可以退本金、分紅收益還有資產增值部分。當然權利和義務是對等的,合伙人在享受分紅收益的時候,也是相應需要承擔風險和虧損的,這個是可以提前約定的。總之退出機制設計還是比較靈活,把該考慮的退出情況考慮到位,怎么退考慮好,大家權益有保障,參與度自然就會高!
以上五點,是小編認為在實施合伙人機制時需要重點關注的。當然實際實施過程還存在其他一些其他細節點,如時間規劃和有效期、合伙人標準、激勵總量和個量等。后續小編還繼續針對連鎖店企業如何設計裂變激勵機制來實現門店快速擴張,敬請期待!


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本文標題:《連鎖店如何做合伙人方案》
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